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사업을 진행하시는 여러분들이 중요한 결정을 내릴 때 꼭 필요한 조언인듯 싶습니다.... 
리더인 당신의 판단은 중요하니깐요~~ ^^


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Think Again: Why good leaders make bad decisions and how to keep it from happening to you
Sydney Finkelstein, Jo Whitehead, Andrew Campbell


탁월한 정치·경제 리더들도 과거 경험과 감정에 영향받아… 때론 믿기 힘든 어리석은 결정
새로운 데이터·분석 꼭 활용하고 독단적 결정 막을 지배구조와 건전한 토론 문화 정착시켜야

미국의 존 F. 케네디(Kennedy) 대통령, 영국의 마거릿 대처(Thatcher) 총리, 위르겐 슈렘프(Schrempp) 다임러크라이슬러 회장, 삼성그룹의 이건희 회장, '왕(Wang)컴퓨터'의 창업자 왕안(王安)…. 이들은 어떤 공통점이 있을까? 탁월한 리더로 최고의 자리에 오르고 최상의 성과를 거두었지만, 모두 믿기 힘들 만큼 잘못된 결정을 내려 큰 창피를 당하거나, 리더 자리에서 물러나거나 혹은 막대한 경제적 손실을 초래한 경험이 있다는 사실이다.

케네디 대통령은 1961년 쿠바 출신 망명자들의 쿠바 피그스만(Bay of Pigs) 침공을 지원했다가 이들이 전멸하는 참극을 초래했다. 대처 총리는 무리한 인두세(人頭稅·Poll Tax)의 실행을 추진하다 결국 자신이 속한 당으로부터 버림받고 수상직에서도 중도 하차했다.

내부의 반대를 무릅쓰고 무리하게 다임러벤츠와 크라이슬러의 합병을 주도했던 슈렘프 회장은 역사상 최악의 '실패한 결혼'으로 불린 이 합병 때문에 물러난다. 이건희 회장도 자동차 사업에 대한 개인적인 관심과 열정으로 수조(兆)원을 투자했지만, 투자액의 10분의 1 가격에 사업을 넘겼다. 왕컴퓨터의 왕안도 최고의 회사를 만들었지만, 개인적으로 IBM에 품고 있던 적대감 탓에 자사(自社)만의 운영시스템을 고집하다가 파산하게 된다.

왜 이렇게 훌륭한 리더들도 때로는 어리석은 결정을 할까? 잘못된 판단과 결정이야말로 리더에 대한 신뢰를 무너뜨리고 개인과 조직을 수렁으로 빠뜨리는 지름길이라 할 수 있다. 시드니 핀켈스타인(미국 다트머스대 교수)과 조 화이트헤드·앤드루 캠벨(둘 다 영국 애슈리지전략경영센터 이사)은 'Think again'에서 수백건의 사례 분석을 통해 이 같은 질문에 대한 과학적인 답변을 시도한다.

리더의 판단을 흐리는 두 가지 프로세스

저자들이 발견한, 리더가 잘못된 결정을 하는 이유는 첫째, 리더가 감정을 바탕으로 잘못된 판단을 하기 때문이다. 둘째, 조직 내부에 리더의 잘못된 판단을 견제하고 바로잡을 수 있는 의사결정 시스템이 없기 때문이다.

이 책의 전반부에는 리더가 왜 잘못된 판단을 하는가를 발견하기 위해, 사람의 뇌(腦)가 어떤 과정을 거쳐 의사 결정을 하는가에 대해 심도 깊게 설명한다.

저자들에 따르면 사람은 의사 결정과 관련된 복잡한 정보를 효율적으로 이해하기 위해 두 가지 프로세스를 거친다. 바로 '패턴 인식(pattern recognit ion)'과 '감정적 애착(emotional tagging)' 이다.

패턴 인식이란 새로운 상황에 대한 이해와 판단이 필요한 경우, 이를 독립적인 사건으로 인식하지 않고 과거 경험했던 가장 유사한 사건과 동일시하는 경향을 말한다. 이를테면 '존(John)'이란 이름을 가진 인물을 처음 만나 좋지 않은 경험을 한 사람은, 이후 만나는 '존'이란 이름의 사람들에 대해 부정적인 생각부터 하게 된다.

이런 패턴 인식은 빠른 결정으로 효율성을 극대화할 수 있지만, 주어진 상황에서 최적의 의사 결정을 보장하는 것은 아니다.

1 존 F. 케네디 前미국 대통령, 쿠바 피그스만 침공 참패. 2 마거릿 대처 前영국 총리, 인두稅역풍 맞고 퇴진. 3 이건희 前삼성그룹 회장, 자동차, 투자액 10분의 1 건져. 4 위르겐 슈렘프 前다임러크라이슬러 회장, 최악 자동차 합병 '惡手'.
허리케인 카트리나(Katrina) 사태 당시 국토안보지휘센터를 책임졌던 매슈 브로더릭(Broderick) 장군은 제방이 무너지고 큰 인명 피해가 예상된다는 초동 보고를 받았지만 즉각적인 조치를 취하지 않았다. 과거 경험상 재난 초기 보고는 부정확했기 때문이다. 하지만 이처럼 '패턴에 근거한 결정'은 결국 정부의 늑장 대응을 초래해 1500명 이상의 사망자를 내는 엄청난 피해를 낳았다.

리더의 판단을 흐리는 두 번째 요소는 감정적 애착이다. 많은 리더는 감정을 최대한 배제하고 합리적으로 의사 결정을 한다고 착각한다. 하지만 의사 결정 과정에서 감정을 배제하기란 극히 힘들다. 많은 행동 경제학자들은 우리의 의사 결정 과정이 비합리적인 판단의 연속이라는 사실을 강조한다.<Weekly BIZ 5월 2일자 참조>

왕연구소의 왕안은 1980년대 초 PC시장의 표준이자 트렌드가 IBM의 운영 시스템임을 잘 알고도 이를 거부하다가 파산했다. 그는 자신이 개발한 신기술을 IBM이 가로챘다는 과거 경험 탓에 IBM에 적대적인 감정을 갖고 있었다. 그러나 정작 IBM의 운영 시스템은 마이크로소프트(MS)가 만들어 제공한 기술이었다.

그렇다면 브로더릭이나 왕안은 왜 자신의 잘못을 발견할 수 없었을까? 그 이유는 우리가 의사 결정을 하면서 거치는 과정(mental process)이 상당 부분 무의식적이기 때문이다. 무의식적 과정을 거치는 동안 우리는 데이터에 숨어 있는 오류를 잡아내기 힘들고, 논리적인 결정을 내리지 못한다. 잘못된 판단으로 실패를 경험한 후에야 비로소 오류와 모순을 발견하는 것이다.

패턴 인식과 감정적 애착은 성급한 결정을 내린 후 의사결정자가 대안을 찾는 작업을 회피하게 만든다. 왜냐하면 감정적 애착을 통해 내린 결정에 대해 우리는 다시 되돌아보지 않는 경향이 강하기 때문이다. 추후 제공되는 정보는 '선별적인 선택'을 통해 이미 내린 결정을 합리화하는 데 사용한다.

리더가 잘못된 결정을 내리는 4가지 상황

그렇다면 언제 유능한 리더들이 잘못된 결정을 가장 많이 할까? 'Think Again'에서 저자들은 4가지 상황을 주의하라고 경고한다.

일러스트=박상훈 기자 ps@chosun.com
첫째, 과거에 경험했던 일을 현재 일에 맹목적으로 잘못 적용하려고 할 때(misleading experience)이다. 미국의 대표적 식품회사인 퀘이커(Quaker)를 14년이나 이끌었던 윌리엄 스미스버그(Smithburg) CEO는 아이스티와 과일 주스를 전문 생산하는 스내플(Snapples)을 잘못 인수해 14억달러의 손해를 봤다. 결국 2000년 퀘이커는 펩시에 매각된다. 그는 1983년 게토레이 인수를 통해 거뒀던 엄청난 과거의 성공 경험만 떠올리면서 치밀한 분석 없이 스내플 인수를 결정했다가 화를 당한 것이다.

두 번째는 리더가 과거 경험을 바탕으로 미래에 무엇을 할지 미리 결정하고 지나치게 이에 몰두하는 상황이다. 이를 '잘못된 판단을 유도하는 선입견 (misleading prejudgements)'이라고 한다.

영국 최대의 드러그스토어 체인인 부츠(Boots)의 CEO였던 스티브 러셀(Russel)은 상무 시절부터 회사의 월등한 시장점유율 때문에 오히려 지속적인 성장 가능성이 별로 없다는 사실을 걱정했다. 그는 부츠를 약만 파는 게 아니라 건강관리 서비스를 제공하는 회사로 탈바꿈시켜야 한다고 생각했다. 2000년 CEO에 오른 그는 주위의 반대를 무릅쓰고 이를 실천한다. 건강과 미용에 초점을 맞추는 전략 자체는 좋았지만, 종업원들에겐 이런 서비스를 제공할 역량이 부족했고, 그의 계획은 참혹한 실패로 끝났다.

세 번째 상황은 리더가 '부적절한 사리사욕(ina ppropriate self-interest)'을 가지고 있을 때다. 개인적 이해로 꽉 찬 리더는 자신이 원하는 정보에만 관심을 갖고 때로는 정보를 왜곡해 자신이 원하는 결론에 부합시키려 한다.

마지막으로 '부적절한 심리적 애착(inappropriate attachment)'이다. 우리는 누구나 특정 대상에 대한 주관적 애착심이 있고, 이런 감정은 중요한 비즈니스 결정을 할 때도 많은 영향을 미치게 된다. 이건희 전 삼성 회장이 주변의 반대에도 불구하고, 차에 대한 지나친 애착으로 수조원을 투자했다가 실패한 경우가 대표적이다. 이 회장은 20억달러를 지불하고 의사 결정에서 심리적 애착이 얼마나 위험한가에 대한 교훈을 배웠다.

잘못된 결정을 예방할 안전장치는?

저자들은 책 후반부에 리더들의 잘못된 결정을 막기 위한 4가지 안전장치(safeguards)를 다음과 같이 제시한다.

'최종 의사 결정을 하기 전에 새로운 데이터나 분석을 반드시 활용하라.'

'리더의 결정에 도전할 수 있는 토론 문화를 정착시켜라.'

'리더의 독단적 의사 결정을 견제하는 강력한 지배구조(governance)를 도입하라.'

'의사 결정에 대한 모니터링 제도를 정착시켜라.'

뭔가 획기적인 아이디어나 시스템을 기대하며 읽는 독자라면 너무 평범한 안전장치에 조금 실망할 수도 있다. 하지만 평범한 가운데 진리는 숨어 있다. 얼마나 많은 리더가 의사 결정을 할 때 새로운 데이터나 분석을 반드시 참조할 정도로 유연할까? 자신이 내린 결정에 대해 자유롭게 토론시키며 이를 통해 나온 부정적 피드백을 받아들일 만큼 겸허한 리더가 있을까? 얼마나 많은 리더가 자신의 의사 결정 과정을 견제하는 강력한 지배구조와 모니터링 시스템을 만들어 스스로를 귀찮게 할 만큼 이성적인가?

매일 매일 조직의 운명을 가늠하는 중요한 결정을 내려야 하는 모든 CEO에게 'Think Again'은 리더로서 반드시 읽어야 할 야전 교범(field manual)이라 할 것이다.


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Posted by 호스트잇

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